A Flow Magyarország szakmai reggelijén jártam múlt pénteken. Beszédes címet adtak neki, és nem csak amiatt, mert délelőtt tartották: „Megeszi-e az agilitást is a kultúra reggelire?”. Agilis coach-ként és szervezeti kultúrafejlesztéssel foglalkozóként úgy éreztem, ott a helyem!

Egy-egy efféle rendezvényen rendszerint a szervező tanácsadó cég részéről van pár házigazda, és az ügyfélkörükből hívnak beszélgetőpartnereket. Ezúttal a Flow oldaláról Papp Péter partner és Mizsei Szabolcs agilis tréner vezették a beszélgetést, míg a céges meghívottak Nagy Zoltán Péter (OTP) és Kovách Anton (ShiwaForce) voltak. Résztvevőnek zömmel cégvezetők, HR-esek, szervezetfejlesztők regisztráltak.

Nem teljesen az alapoktól indítottak, talán azt feltételezték – szerintem helyesen –, hogy aki eljön erre az eseményre, az legalábbis olvasott már az agilis működésről. Így inkább arról beszélgethettünk, mi kell ahhoz, hogy sikerre vihesse egy szervezet, illetve mi az, amitől esélyes, hogy nem fog működni. Amiért többes szám első személyben mondom, hogy beszélgethettünk: volt egy szakasza a reggelinek, amikor az asztaltársaságok maguk cseréltek tapasztalatokat (vagy ha az nem volt, akár kételyeket), maguk fogalmaztak meg kérdéseket, ezek közül végül asztalonként egyet tettünk fel nagy körben, amelyre az előadók reflektáltak.

Lássuk, mik az alapvető feltételek, amik sikeressé tehetik az agilis átállást:

• azon területeknek érdemes agilis működésre átállni, ahol tiszta a cél, de nem tudjuk a megoldást, sőt rengeteg jó megoldás létezhet,
• akkor működik jól egy csapat agilisban, ha a cél világosan definiált, és nincs akadálya annak, hogy el tudják érni ezt a célt.

Az agilis átállás sikerét veszélyeztetik:

• a felső vezetés nem (csak) a célok kijelölésével foglalkozik, hanem azt is megmondaná, hogyan érjék el azt a kollégák,
• nincs világos üzleti cél, hanem az agilisra átállás maga a cél (mint valamiféle félreértelmezett employer branding szempont).

Érdemes továbbá megfontolni a következőket:

• a hatalom olyan, hogy korlátlanul képesek vagyunk belőle „fogyasztani” (Csányi Vilmos etológustól származik a gondolat), így a középvezetők szükségszerűen rosszul élik meg, hogy nem úgy van szükség rájuk, mint korábban,
• négy különböző mélységben vezethetjük be az agilist:

1. csapat
2. termék – ha nincs valós felső vezetői támogatás, akkor legfeljebb ezen a szinten érdemes próbálkozni
3. portfólió
4. szervezet

• néha varázsszerként tüntetik fel az agilis működést, pedig darabszámra ugyanannyi probléma van ott is, mint annak előtte; inkább abban segít, hogy a valós problémák kerüljenek felszínre, ezekkel tudjunk szembenézni.