Egy kolléganőm hívta fel a figyelmemet Dobay Robi remek összefoglalójára, amely a teljesítmény-értékelésről (TÉR) szól. Ez indította el a gondolataimat.
A cikkben leginkább ezekről van szó:
- elég motiváló-e a jelenlegi értelemben vett teljesítmény-értékelés? (annyi poént „lelőhetek” előzetesen, hogy Robi szerint nem),
- milyen célokat szolgál valójában? (nem az eredetileg megálmodott célokat, ezt is elárulom),
- milyen legyen, ha nem olyan, mint most.
Nagyon röviden tekintsük át, hogy fest általában egy TÉR:
- a munkavállaló bizonyos időközönként (ez szervezetenként változó rendszerességű vagy akár rendszertelen is lehet) leül a főnökével, és együtt áttekintik, milyen feladatai voltak, és ezeket hogyan teljesítette,
- együtt meghatározzák, miben kellene vagy lehetne fejlődnie (kompetencia-értékelés), és a következő időszakra célokat tűznek ki,
- ezt követően a munkavállaló – már ha ilyen a szerződése – megkapja a teljesítményével arányosan járó bónuszt,
- a vezető pedig sok szervezetnél arra van kényszerítve, hogy valamilyen rangsorba vagy mintázatba sorolja a beosztottjait.
Milyen problémák vannak mindezzel?
- Az egész nagyon könnyen elmehet abba az irányba, hogy nem is a teljesítmény értékelése a fő cél, hanem az, hogy a szervezet védje magát egy esetleges munkajogi per következményeivel szemben; ennek érdekében mindent hosszadalmasan adminisztrálni kell, így végül elvész a lényeg,
- a dolgozók nem tudnak mit kezdeni az évente egyszer adott visszajelzéssel, mert túlságosan messze esik a tényleges történésektől, miközben maga a visszajelzés túlnyomó többségük szerint nagyon fontos lenne,
- a munkavállaló addig figyel, amíg meg nem tudja, mennyi bónuszra számíthat; minden, ami ezt követően hangzik el, rossz esetben már csak pusztába kiáltott szó,
- a vezetők pedig sok esetben szenvedésként élik meg a kényszerítő besorolást, illetve az egész adminisztrációt.
Nézzük, milyen jó gyakorlatok vannak ezek kezelésére!
Az Adobe-nál (a PDF formátumról ill. a PhotoShop-ról ismerjük őket legtöbben) minden értékelési időszak után pár százaléka a dolgozóknak felmondott, de a szervezet méretéből fakadóan ez fájdalmasan sok, 100-200 főt jelentett. A HR csúcsvezető egy indiai útja során, kimerülten, kvázi alvásmegvonásos állapotban adott egy interjút, melyben szokatlanul őszintén elpanaszolta, hogy mennyire tarthatatlan ez a helyzet, és hogy változtatni szeretne ezen. Bevezettek egy valósidejű, informális visszajelzést, mely során a vezetőnek a célokra és a fejlődési lehetőségekre kell hangsúlyt helyeznie. Nem mellékesen, évente 80 000 munkaóra megtakarítást jelent az új rendszer, pusztán a kevesebb adminisztráció miatt.
Az Expedia nevű cégnél heti-kétheti rendszerességű, négyszemközti beszélgetést írtak elő, hiszen az szolgálja a legjobban a fejlődést, ha az eseményhez minél közelebb kap valaki visszajelzést arról, mit csinálhatna másképpen a jövőben. Különösen igaz ez az Y generáció tagjaira, akik már eleve hozzászoktak az azonnali visszajelzéshez (lásd like-olás a Facebook-on).
A Kelly Services is száműzte a formalitásokat a TÉR-ből, de egy ponton úgy tűnt, túlságosan is kivonta a struktúrát a rendszerből. Ekkor forgatókönyveket és instrukciókat tettek elérhetővé mindkét fél számára. Összességében nagyobb elégedettség és alacsonyabb elvándorlás lett az eredménye annak, hogy az egyéni fejlődésre fókuszáló, kevésbé formalizált, és a munkavállaló egyéni felelősségére jobban építő eljárást vezettek be.
A Microsoftnál is ráébredtek, hogy a rangsorolásos rendszer nem segíti, sőt egyenesen gátolja a csapattagok együttműködését, hiszen egymáshoz képest igyekeznek teljesíteni. A másik probléma vele, hogy ha pl. egy jól teljesítőt – kényszerűségből – átlagosként sorolnak be, e mesterséges értékelésből adódó csalódottságában aztán ténylegesen is átlagos teljesítő válhat belőle. A rangsorolásos rendszer azt feltételezi, hogy a dolgozók teljesítménye egy normál eloszlás mentén helyezkedik el (Gauss-görbe). Ez a szemlélet nem kis részben Jack Welch, a legendás GE vezér hatása nyomán terjedt el, valamikor a ’80-as években. Ezzel szemben a valóság ahhoz áll közelebb, hogy van néhány húzóember, kiemelkedő teljesítménnyel, a többség pedig kicsivel az átlag alatt teljesít. Ez inkább ún. Pareto-eloszlást követ. Ezért, pl. az Adobe mellett, a Microsoft is úgy döntött a közelmúltban, hogy felszámolja a kényszerítő besorolást.
Ne hallgassuk el, hogy van olyan szervezet, nem is jelentéktelen: a Yahoo, amely épp’ az ellenkező irányba halad: nem sokkal az után, hogy megszűntették a távmunka lehetőségét, bevezették (!) a kényszerítő besorolást, mi több: a legrosszabbul teljesítőket elbocsátják. Ezzel arra szeretném felhívni a figyelmeteket, hogy minden HR megoldásnál figyelembe kell venni a szervezet jellegét és aktuális állapotát. A Yahoo-é manapság egy fegyverkező, háborúra készülő ország hadseregére emlékeztet leginkább: erős versenyben van, és az ellenfelek sem kispályásak: Google, Microsoft, AOL. Elképzelhető, hogy egy ilyen közegben éppen ezek az intézkedések fognak sikerhez vezetni. Végtére is, Steve Jobs sem a coaching szemlélete miatt vált legendássá.
Ha jól meggondoljuk, az egész mögött valahol mélyen a motiváció 2.0 és 3.0 közti különbséget találjuk (jutalmazás-büntetés kontra valós, belülről fakadó fejlődési igény). Természetesen soha nem lehet „kirúgni a bónusz-lábát” ennek az egész rendszernek, legalábbis amíg a mai értelemben vett fogyasztói társadalmi berendezkedés üzemel. Arra viszont igenis lehetőséget kell adni, hogy akinek igénye van a mély, valóban tartalmas visszajelzésre, az kaphasson ilyet, és őt partnerként vonja be a vezetője a személyes fejlesztési terve megalkotásába.
