Igen, azt, hogy kaptam! - így szól egy emlékezetes párbeszéd az általam nagyra becsült és legalább huszonhatszor látott Csengetett, Mylord? című sorozatból; az értők kedvéért mondom, hogy Henry, a fiatal inas válaszol így az uraság kérdésére. De mégis hogy jön ez egy emberek fejlesztésével foglalkozó blogra? Mindjárt azt is elmondom.
Nem tudom, közületek kik dolgoznak olyan szervezetnél, amelyik fontosnak tartja dolgozóinak elkötelezettségét - de hátha megírjátok majd a kommentekben.
Az elkötelezettség alapvetően két szempontból fontos:
- A cégnek amiatt, hogy tartósan tudjon építkezni, számíthasson az embereire a hosszú távú célok megvalósítása érdekében, azaz ne máról holnapra éljen. Talán egyre több munkaadó ébred rá (és ha eddig még ez nem történt meg, keserű lesz a felocsúdás), hogy kifizetődőbb megtartani a munkaerőt, mint folyamatosan toborozni, és megküzdeni az új munkaerő felvételének és beillesztésének mindenféle költségével és nyűgével. Csak a teljesség igénye nélkül: a próbaidő alatti feladatvégzés mehet a levesbe, ott vannak a beillesztés (a.k.a. onboarding vagy orientáció) költségei, az ezzel foglalkozó más kollégák munkaideje, az újabb és újabb toborzás költségei (toborzók munkaideje, hirdetés, interjúk).
- A dolgozóknak amiatt, hogy biztonságban érezzék magukat, jó és összeszokott közösségben tölthessék a munkanapjaikat, felhatalmazottnak érezzék magukat, olyanoknak, akikben bíznak a vezetőik.
Az elkötelezett dolgozó nem fog pár tízezer forint többletért átmenni egy másik céghez, mert érti és érzi, hogy számos egyéb szempontot mérlegelhet. Hinni fog abban, hogy annak a cégnek a szolgáltatását vagy termékeit, ahol ő maga is dolgozik, érdemes másoknak ajánlania. Sőt: a céget mint munkahelyet is, amiért akár jutalmat is kaphat, ha beválik az illető, akit az ő ajánlására vesznek fel. Ezzel az ún. belső ajánlási lehetőséggel egyre több vállalat él hazánkban is, igazi nyertes-nyertes helyzetet eredményezhet.
A kérdés már csak az: mitől lesznek a munkavállalók elkötelezettek? A második pontban tárgyaltakon túl, például attól, hogy időről időre megkérdezik őket, hogyan látják a közös dolgaikat. Efféle felméréseket pl. az AON végez, a vizsgált cégeket pedig egymáshoz tudja viszonyítani munkavállalói elkötelezettség szempontjából.
Egy következő lépcsőfok a dolgozók bevonása a döntésekbe. Ebben a témában számomra példaértékű a magyarországi Decathlon működése: mindenki beleszólhatott például abba, hogyan legyenek nyitva újra vasárnaponként, amikor ez ismét lehetővé vált törvényileg.
Újabb szintet lép az a cég, amelyik bizonyos ledolgozott idő elteltével részesedést ad a kollégáknak, sőt olyannyira nyílttá teszi működését, hogy mindenki tudhatja a másik fizetését vagy hogy pontosan miken dolgozik éppen a másik szobában ülő. Ilyen pl. a UX Studio.
Ne feledkezzünk meg a másik végletről sem: van persze olyan szervezet is, ahol önmagában már az nagy dolog, hogy bármiben kikérik az ott dolgozók véleményét. Pedig gyakran ők tudják legjobban, min lenne érdemes változtatni, lásd pl. a Toyotához kötött Kaizen módszertant. A történet szerint, amikor amerikai autógyártóktól látogatóba mentek tanulmányozni a hatékony működést, megütköztek azon, hogy egy szalag mellett dolgozó munkás bármikor saját felelősségre megállíthatta a gyártás folyamatát, ha hibát észlelt - pedig éppen ezen a módon tudták a japánok minimalizálni a kárt és az üresjáratot.
A kollégák sokkal többet tudnak és gondolnak, mint azt a vezetők sokszor hinnék - ám bevonás híján nemhogy előnyt nem lehet kovácsolni ebből, hanem a mellőzöttség pufogást, frusztrációt és motiválatlanságot eredményezhet.
Kérdezzétek meg őket, mégpedig rendszeresen, és akkor nem fognak bután nézni, mint Henry, az inas, akinek a legfurcsább az eperben az, hogy kapott belőle.
Ha vezetőként elszántad magad, de nem tudod, hogyan is kezdenél bele egy efféle akcióba, keress meg!
