Az amerikai General Motors jelenleg a világ második legnagyobb autógyártója (sok-sok évtizeden át a legnagyobb volt, nemrég előzte meg a Toyota, és nyomukban van a Volkswagen-csoport). A GM-et olyan szervezetként tartja számon a menedzsment irodalom, ahol bár híressé vált vezérek alkottak emlékezeteset (értsd: kezdeményezték vagy támogatták ikonikus járművek elkészültét), a sok tagvállalat kínálta szinergiákat sosem használták ki igazán hatékonyan. Volt, hogy az USA-ban és az európai központban (az Opelnél) ugyanolyan méretű és célú járműplatform fejlesztésébe fogtak, egymással párhuzamosan.

Egy ilyen kaotikus vállalatban is meglepő azonban egy olyan mérvű bukás, mint amit a közelmúltban a Pontiac Aztek szereplése jelentett. (Magát a Pontiac márkát a GM szanálása kapcsán, az ún. gazdasági válság közepette, megszűntették.) A típust arra hivatkozva kezdték fejleszteni, hogy a GM-nek innovatív termékekre van szüksége. Erre egy tanulmány mutatott rá, és ezt követően a felsővezetés stratégiai döntésének megfelelően az új fejlesztések 40%-a innovatív kellett, hogy legyen. Azt nem bontották ki, hogy ez mit is jelent, így aztán minden zöld utat kapott, ami kellően radikális volt.

Itt adódik az első tanulság:

nem minden innovatív (azaz nem szolgálja a fejlődést, nem könnyíti meg emberek életét, és nem vonzó), ami formabontó vagy szokatlan.

Az Aztek fejlesztésénél volt még egy kritikus tényező, ami végképp félrevitte a projektet: a projektvezető egy régimódi, tekintélyelvű kolléga volt, az üvöltözős fajtából, aki azt mondta, hogy aki megkérdőjelezi az Aztek leendő sikerét, annak távoznia kell a team-ből. Ebben a légkörben aztán senki nem mert szólni, bár a piackutatás eredménye egyértelművé tette, hogy bukás várható. Volt olyan fókuszcsoport, ahol a potenciális vevők egyike azt mondta a korai prototípus láttán: nemhogy nem adna pénzt egy ilyen kocsiért, ajándékba sem kéne neki.

Második tanulság:

az autokratikus vezetés – a megfélemlítésnél fogva – nem engedi érvényesülni a másfajta véleményeket, alapuljanak bár tényeken.

A típus megjelenésekor a projektben részt vevők büszkék voltak rá, és arra, ami a személyes hozzájárulásuk volt: a célok teljesültek, a projekt határidőit tartották. Csak egyetlen dolgot hagytak figyelmen kívül: a fantasztikus erőfeszítés eredményét fogja-e bárki értékelni rajtuk kívül.

For-profit szervezeteknél alapos öngólt lehet rúgni, ha nem az ügyfél igényeire reagálunk, vagy nem megalapozottan keltünk újfajta ügyféligényeket. Néha bizonyos szavak, kifejezések téves értelmezése is lehet a kiindulópontja egy-egy balul sikerült akciónak, és ne feledjük a felsővezetés felelősségét, amely egyrészt bizalmat szavazott egy ilyen terméknek, másrészt egy alkalmatlan embert nevezett ki a projekt vezetésére.

Habár el tudom képzelni, hogy a felsővezetés számára az említett projektvezető nagyon is alkalmasnak tűnt, hiszen joggal bízhattak abban, hogy „végignyomja”a dolgot. Talán ez a legrémisztőbb az egészben.