Sokszor hallani-olvasni, hogy egy étterem megkapja a Michelin csillagot, és hogy ez milyen nagy dicsőség, büszkeség, mind a helynek, mind a séfnek, illetve a teljes mögötte álló csapatnak. Nyilván az, hiszen azt jelzi az elismerés, hogy elkötelezettek a minőség iránt, a vendégek lehető legjobb kiszolgálása iránt. Budapest is nagyobb pont lett Közép-Európa gasztronómiai térképén azáltal, hogy három olyan étterme is van, amelyek megkapták az első csillagukat.

Ahhoz, hogy megértsük, mit jelent Michelin csillagot kapni, pár szót érdemes szólni arról, hogyan indult, mit jelentett egykor a Michelin kalauz. Az autózás hőskorába repít minket vissza a történet: a gumigyártó cégnek az volt az érdeke, hogy minél többet eladjon, azaz, hogy az a kevés bátor (és, tegyük hozzá, jómódú) vállalkozó szellem, aki akkoriban autót vásárolt, minél többet használja is azt, illetve még többen kedvet kapjanak az autóvásárláshoz. Ez hívta életre 1900-ban a kalauzt: azt gondolták, serkenti az autó használatát, ha kirándulásokat javasolnak, ezek részeként pedig szállásokat és vendéglátó-helyeket, amelyeket érdemes felkeresni. A csillagok jelentése 1926-ra tisztult le:

• 1 csillag = ha úgyis arra jársz, érdemes meglátogatni, mert nagyon jó étterem,
• 2 csillag = egy kis kitérőt is megér,
• 3 csillag = külön az étterem miatt megéri szervezni oda egy utat.

Ahogy telt-múlt az idő, egyre inkább a „farok kezdte csóválni a kutyát”: nem pusztán jó érzéssel vették tudomásul az éttermek, hogy ajánlást kaptak, sokkal inkább minden idegszálukkal arra koncentráltak a tulajdonosok, hogy megkapják a hőn áhított kitüntetést, és vele a presztízst. Ez leginkább kínos ügyelést jelent minden részletre. A csillag jelentése ugyanis ma már ez: minden egyes esetben pontosan ugyanolyan az adott fogás, és minden a legmagasabb minőséget képviseli. Így lett a Michelin ajánlóból egyfajta ISO minősítés.

Ez szerintem nem feltétlenül emberi hozzáállás, hiszen a séf is ember, hibázhat, illetőleg attól, hogy a világ egyik legjobb minőségű, igazán csodás alapanyagból készült ételét készíti el valaki, a vendégnek is lehet olyan napja, hogy éppen nem fog ízleni neki valami.

Most először hallottam olyanról, aki visszaadta a csillagot. Mik voltak az indokai? Álmatlan éjszakák, folyamatos megfelelési kényszer, a helyi közönség értetlensége, majd elfordulása – ezek mind köztük voltak. Emberileg teljesen érthető Julio Biosca döntése. A pszichológia (ezen belül is a tranzakcióanalízis) nyelvére fordítva – és persze kissé sarkítva – a Michelin olyan, mint egy kritikus szülő: folyamatosan meg kell neki felelni, semmi nem elég jó, és csak akkor szeret, ha pontosan úgy csinálod a dolgokat, ahogy azt ő elvárja.

A dilemma nem csak a csillagos konyhát vivő séfeké vagy étterem-tulajdonosoké, ennél sokkal többen tesszük fel magunknak ezeket a kérdéseket:

• Hol az örömteli munkavégzés határa?
• Mikor csap át egy elvárás-kupacba, alakul át folyamatos megfelelni vágyássá?
• Mikor tudjuk azt mondani, hogy bár szakmailag nagyon jólesne a dicséret és az elismerés, elérni, vagy éppen fenntartani egyszerűen túl nagy erőfeszítés lenne, és életünk minden egyéb aspektusa megszenvedné?

Ilyenkor mérlegre tesszük a dolgokat, és lehet, hogy az jön ki: köszönjük, nem. Az egyén személyes jóllétéhez (2 l-lel!), boldogságához ugyanis a pozitív pszichológia képviselői szerint 3 dolog szükséges:

• megelégedettség
• elköteleződés
• hála

Tanulság? Talán az, hogy ne féljünk egy első ránézésre illogikus lépést megtenni. Van, amikor éppen az lesz egy újfajta élet kezdete.

Visszatekintő azoknak a bejegyzéseknek a gyűjtőneve, amelyeket régebben már elküldtem a kollégáimnak inspirációs levélként, de valamilyen okból most újra előveszek, és ha szükséges, persze aktualizálom is. Ezt az ajánlót eredetileg 2014. január 6-án írtam.

Olvastam egy cikket, amely azt állítja, hogy az emberek többsége nem szereti a kreativitást. Ez elsőre meglepőnek tűnhet, hiszen manapság szinte bálványozzuk a kreatív gondolkodókat, és lehet egy olyan benyomásunk, hogy mindenben ezt keressük. Ezzel szemben egyrészt a legtöbb ember kockázatkerülő, másrészt – bár a nyugati kultúra individualista – a konformitás felé mutató nyomás is nagyon erős: az emberek inkább nem bolygatják a dolgokat, még ha ez azzal jár is, hogy egy-egy jó ötletet visszautasítanak.

A bizonytalanság kerülése olyan erős, hogy emiatt még azok is „vakká válhatnak” a kreatív ötletekre (amelyek szükségképpen bizonytalansággal járnak), akik azt állítják, hogy a kreativitást keresik (egy 2011-es tanulmány szerint). Még az olyan, közmondásosan kreatívnak számító helyeken is, amilyen pl. egy reklámügynökség kreatív részlege, a megbeszéléseken hajlamosak elnyomni az érdekes, új ötleteket, és azokat támogatni, akik a bevált megoldások mellett érvelnek. (Számomra azért elgondolkodtató, hogy ez vajon mennyire az ún. gazdasági válság következtében visszavágott költések hatása. Ha kevesebb a keret, lehet, hogy kevésbé akarnak kockáztatni a megrendelők, mintha van miből „játszani”.)

Rögtön az első hely, ahol a kreativitást visszanyesik, az iskola: a tanárok túlnyomó többsége azokat a diákokat szívleli jobban, akik engedelmeskednek, végzik a kiadott feladatot. Miközben a diákok arról tanulnak, hogy a találmányok és azok feltalálói hogyan változtatták meg a történelem menetét, az ő saját ötleteiket rendszerint elnyomják. Azonban – és itt jön a cikk érdekesebb része – a kreativitás társas visszautasítottsága akár még jót is tehet, serkentheti is az új ötleteket.

Egy másik tanulmány szerint ugyanis, ha valakit nem fogadnak el, szinte felszabadító lehet számára az érzés, hogy már nem kell megfelelni, és elmélyedhet a tevékenységében.

A kreatív ötletek elfogadtatása mindig is hosszú időbe telt, és a saját korukban a Nobel-díjasokat is nehezen ismerték el (pl. Einstein nem a relativitás-elméletért kapta a díjat). A kreatív emberek szempontjából a kulcs a reziliencia, amely ez esetben azt jelenti, hogy képesek egy-egy visszautasítás, kudarc után visszatérni az ötletükhöz, annak csiszolásához, sőt „szajkózásához”.

Összességében az lehet sikeres kreatív ember, aki egyszer már túltette magát a konformitás-nyomáson, majd függetleníteni tudja magát a társas nyomástól is. Ahogy az Apple régi-régi, emlékezetes 'Think different' kampánya mondja: ’The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.’

Pontosan. De csak ha elég kitartóak, ha folyamatosan tesznek azért, hogy a briliáns ötletük ne sikkadjon el, és végül kijárják, hogy meg is valósíthassák.

Visszatekintő lesz azoknak a bejegyzéseknek a gyűjtőneve, amelyeket régebben már elküldtem a kollégáimnak inspirációs levélként, de valamilyen okból most újra előveszek, és ha szükséges, persze aktualizálom is. Ezt az eszmefuttatást eredetileg 2014. január 20-án írtam, és most arról jutott eszembe, hogy Eric Schmidt szerint az internet el fog tűnni.

Olvastam egy cikket, amely elgondolkodtatott azzal kapcsolatban, hogy mit tudunk, és mi az, amit már úgy érzünk, nincs szükségünk tudni. És hogy mit adunk ezért cserébe.

Menjünk vissza időben egy kicsit!

Kezdetben egyáltalán nem volt leírva semmi. Az emberek szóban adták át a tudást, apáról-fiúra, anyáról-lányra szállt az ismeret a világ dolgairól. Voltak bölcsek, akiknek a szavára jobban odafigyelt egy-egy közösség.

Aztán jött az írásbeliség, kialakultak a jelrendszerek, hogyan kell jelölni egy-egy fogalmat, szót, mondatot. Elkezdtek szó szerint kőbe vésni dolgokat, pl. törvényeket.

A legősibb kultúrák némelyikében, mint amilyen Kína vagy Japán, ma is fogalmakat, érzéseket jelölnek egy-egy írásjellel.

Ennél jóval rugalmasabb az a rendszer, amikor betűket vagy hangzókat jelölnek egy-egy jellel, mint pl. az ókori Egyiptomban a hieroglifákkal. Nem is kőbe vésték, hanem papiruszra írták azt, amit fontosnak véltek, tehát a forma is korszerűsödött.

A papír bevált: a középkorban erre írták a – legtöbbször – szerzetesek a történeteket, uralkodók és egyházi nagyságok tetteit. Ez volt „A” történelem, és olvasni is alig páran tudták. Ők adták egy-egy társadalom elit rétegét.

Óriási fejlődés volt az emberiség történetében, hogy nem kellett már mindenre visszaemlékezni: le volt írva, visszakereshető volt.

Ennél is hatalmasabb ugrás volt a könyvnyomtatás: elhozta a tudáshoz való hozzáférés demokratizálódását. Szintén lényeges volt a reformáció az egyházban, amely elérte azt, hogy mindenki az anyanyelvén hallhassa a prédikációt. Ez utóbbi, a gyermekek oktatásával együtt, megtámogatva a könyvnyomtatással, valóban sokkal többek számára hozzáférhetővé tette a tudást, mint annak előtte.

A könyveket könyvtárakban bárki olvashatta, ami még a XX. század első felének Magyarországán is fontos népművelő szerepet töltött be.

És egy nagy ugrás: 1998-ban alapították a Google-t, amely eleinte nem tűnt másnak, mint egy újabb keresőmotornak, a Yahoo, az Altavista és a többiek mellett.

Itt és most nem részletezendő (és részben továbbra is titkos) keresési algoritmusának köszönhetően nagyon hamar, a kétezres évek elejére piacvezető lett.

Innentől lehetett rá üzletet alapozni.

És innentől lett egy univerzális tudástár is, hiszen könnyen, pillanatok alatt megtalált mindent, ami csak az interneten fellelhető. Azért írtam a megelőző pár bekezdést, a mindnyájatok által ismert történelmi tényekkel, hogy kifejezzem: legalább akkora jelentőségűnek tartom a Google által hozott változást az emberiség történelmében, mint amilyet az írásbeliség vagy a könyvnyomtatás hozott.

A hatást csak fokozta az okostelefonok megjelenése: eljutottunk oda, hogy ha valami nem jut eszünkbe tíz másodpercig, akkor guglizunk.

És egyre kevésbé jegyzünk meg dolgokat. Hiszen nem csak hogy tudjuk, hol kell keresni, hanem ott van a kezünkben az eszköz, ami ebben – akár hangbemondással – segít. És persze kevéssé ellenőrizzük, amit találunk. Lehet, hogy fals infóba botlottunk, mégis elhisszük.

A Google-jelenség fokozható:

•        segít, ha eltévedünk, sőt oda is navigál, mi több: megnézhetjük, hogy fest az az épület, ahova készülünk,
•          gyakorlatilag korlátlan tárhelyet ad,
•          csoportok közös munkáit tárolja,
•          alkalmazásokat tesz elérhetővé a telefonunkra,
•          lefordítja, amit beírunk / bemondunk / lefotózunk,
•          videócsetelhetünk szinte bárkivel,
•          stb., a fejlesztések gőzerővel zajlanak (Glass, önmagát vezető autó).

Most mondaná egy jó sales-es,  pont ebben a dramaturgiailag jól megválasztott pillanatban, hogy „Mindezt ráadásul ingyen!”.

Tényleg ingyen?

Dehogy! Az jut eszembe, amivel a Biblia – máig a legnagyobb példányszámban eladott könyv a világon – kezdődik. Az ember az Édenkertben hozzá akart férni valamihez, ami számára tiltott volt. A kígyó képében kísértő Gonosz szerint, ha esznek a tiltott fa gyümölcséből, „megnyilatkoznak a ti szemeitek, és olyanok lesztek mint az Isten: jónak és gonosznak tudója”. Tudjuk, hogy végződött a bibliai történet.

És a mai történet hogyan folyik? Az „ingyenességért” cserébe megadjuk adatainkat, folyamatosan figyelik preferenciáinkat, reklámokkal bombáznak minket. De ez semmi ahhoz képest, amit egy informatikus srác világgá kürtölt: Snowden feltárta, amit úgyis sokan sejtettek, vagyis hogy minden „lépésünket” megfigyelik. emailjeinket olvassák, tartózkodási helyünket tárolják, társas kapcsolatainkkal tisztában vannak, és mindezeket naplózzák is. És ehhez az adatokat mi magunk, önkéntesen, sőt örömmel szolgáltatjuk.

A bibliai történetben az Édenkertből, egy békés állapotból űzettünk ki, most a privát szféránkból. Cserébe tudást kaptunk. Bárhol, bármikor hozzáférhető, hatalmas tudást.

Most mondanám, hogy ki-ki döntse el, megéri-e ez neki, de félek, nem igazán van választási lehetőségünk.

Boldog új esztendőt kívánok minden olvasómnak! Idei első írásomban az Uber nevű szolgáltatásról írok, egy kollégám ajánlása nyomán.

Annak, aki nem követi rendszeresen a start-upok tevékenységét, bemelegítésül elég annyit tudnia a cégről, hogy lényegében magántaxi-szolgáltatást nyújt, azaz utasokat kapcsol össze olyan járműtulajdonosokkal, akik hajlandóak némi jövedelemért cserébe idegeneket fuvarozni. A fuvardíj természetesen kevesebb, mint egy taxi esetében. A bevétel egy része a cégé, de a java része (jelenleg 80%-a) a sofőrt illeti. Aki természetesen semmiféle egyéb juttatást vagy képzést nem kap az Ubertől, hiszen az nem egy taxitársaság, sokkal inkább egy ügynök, aki összehozza a két felet.

Mégpedig egy mobilalkalmazás segítségével, ahová regisztrál mind az autótulajdonos, mind az utazni vágyó. A felületen adható le az igény, azaz nincs diszpécser központ, és a „rendelést” követően az is látható a térképen, merre közeleg a kocsink. Különösebb feltételek nincsenek, és éppen ez az, ami miatt a taxitársaságok – és több helyütt az állami szervek, önkormányzatok is – berágtak: többek között éppen attól olcsóbb az uberezés, mint a taxizás, mert a sofőrök képzésével, az autók felkészítésével senki nem foglalkozik, azokért senki nem vállal felelősséget.

Nézzünk egy hasonló példát, ami az utóbbi 10-15 évben játszódott le a szemünk előtt! Ki kesereg (a hagyományos légitársaságokon kívül, persze) azon, hogy nem kap egy maréknyi ételt a repülőn, illetve, hogy magának kell kinyomtatnia a beszállókártyáját, sok esetben pedig még a géphez is gyalogosan kell eljutnia? Senki, ha cserébe harmad-ötödáron juthat el a vágyott célállomásra.

De tényleg hasonló ez a példa? Igen is, meg nem is. Ha úgy működnének a fapados légitársaságok is, mint az Uber, akkor olyanok vezetnék a repülőket, akik repültek már, de ez minden, amit tudunk róluk. Vagy látszólag rendben lévő, szép gépeken utazhatnánk, amit ki tudja, hogyan és kik tartanak karban, sőt azt sem tudhatnánk biztosan, hogy kié az a gép. Az Uber nem tulajdonolja a járműveket, nem a fuvarosok munkaadója, nem is az utasok szállítója. A különbség, túl ezen, éppen abban van, hogy a repülés biztonságát hatósági előírások szavatolják, amelyek alól nem lehet kibújni, a közúti közlekedésre nincsenek ilyenfajta előírások.

Felhorkanhat az olvasó: de hiszen vizsgáztatni kell az autókat! Igen, de ez a vizsga nem különösebben szigorú. Akár egy komolyabb baleset után helyrepofozott jármű is átmehet rajta. Meg hát jogosítvány is kell! Igen, úrvezetői. Aki hivatásos fuvarozást vállal, pl. buszvezető, mentős, vagy éppen taxisofőr, annak sokkal komolyabb fizikai és pszichés vizsgálatokon kell megfelelnie, majd megfelelő szintű pályaalkalmassági vizsgát tennie, és azt időről-időre frissítenie.

Az önkormányzatok persze nem emiatt emelik fel a hangjukat, vagy éppen tiltják meg az Uber működését, mint ahogy ez több német városban és Párizsban is megtörtént. A legmesszebb Brüsszelben mentek: ha Uber utazáson kapnak valakit (tehát az utast!), 10 000 eurós büntetést fizethet. Ha kevesebben használják a taxikat, akkor kevesebb bevétel folyik be ebből származóan (taxiengedélyek, taxidrosztok), valamint az Uber városképi, városüzemeltetési szempontból is egy kontrollálhatatlan tényező. Budapest nemrég egységesítette a taxik megjelenését, a kocsik minimálisan kötelező szolgáltatásait, a tarifákat, a sofőrökkel szemben támasztott elvárásokat. Az eredmény egy átláthatóbb, minőségi, turista szemmel megbízhatóbb szolgáltatás lett. Az ehhez hasonló törekvéseket áshatja alá az Uber és a hozzá hasonló szolgáltatások. Az állam pedig – túl a már említett pályaalkalmassági vizsgák díjain, az autók vizsgadíjain – azoktól az adóktól esik el, amelyet az így feleslegessé váló taxisok fizetnének be, az Uber sofőrök ugyanis nem kell, hogy adózzanak az így szerzett jövedelmük után: ők pusztán megosztják autójukat valakivel.

De nézzük meg a dolog másik oldalát is. Egyre terjednek a megosztásra, a közösség összefogására épülő megoldások. Ne vegyél fúrógépet, ha úgyis csak kétszer egy évben használod, kérd kölcsön; vagy mondjuk ne hívj szerelőt, biztosan lakik a közeledben valaki, aki ért ahhoz, ami elromlott, cserébe pedig te vigyázol az ő gyerekére. A ’sharing economy’ egy olyan irány, amely mellett nem mehetünk el legyintve, hiszen muszáj ésszerűsíteni az erőforrások felhasználását akkor, amikor a Földön egyre többen vagyunk, és a kincseit közben egyre inkább feléljük. Miért is ne vigyem hát el a másik embert? Persze, vigyem, de az Uber azért messze nem erről szól. Eddig is elvihette bárki a másik embert, ha akarta, ha egy környéken laknak, vagy ugyanott dolgoznak. Az Uber központilag határozza meg a tarifákat, és igazít a sofőrök értékelési rendszerén. Ezeknek a „belenyúlásoknak” volt köszönhető a közelmúltbeli sydney-i botrány is, amikor egy túszdráma helyszínéről nemhogy nem ingyen, hanem alaposan felsrófolt tarifával menekítették volna ki az Uber sofőrök a környéken rekedt szerencsétleneket. A cég az automatikus algoritmusára hivatkozott, kevéssé meggyőzően. Így összességében az Uber inkább tűnik a rendszert meghekkelő, a máshonnan elszedett nyereséget lefölöző szervezetnek. Ami az utasok nyeresége (azaz amennyivel olcsóbb egy ilyen fuvar, mint a taxi), azt ők a kockázatvállalással valójában meg is fizetik.

Azért nehéz bármiféle jövőt jósolni ezeknek a fajta vállalkozásoknak, mert semmiféle felelősséget, garanciát nem tudnak vállalni, így a szolgáltatás arculatára, minőségére is igen kevés ráhatásuk van. De az is lehet, hogy csak meg kell szoknunk, hogy ez így lesz. Hogy ez is lehet szolgáltatás. Nekem azért esne nehezemre megszokni, mert az azt is jelentené, hogy elfogadom: lehet szabályokat kikerülve, unfair módon is versenyezni (a korrupciót most ne keverjük ide), mindezt trendinek feltüntetve, a ’sharing economy’ köpönyegébe bújtatva. 

Olvasom a karácsonyra kapott Igazi hősök című Nyáry Krisztián könyv egyik hőséről, a gyomai nyomdatulajdonos Kner Izidorról szóló történetet, és egészen könnyen találok áthallást a mai időkre. Előbb azonban egy pár szóban arról, hogyan lett messze földön híres a Kner nyomda.

Izidor apja könyvkötő volt, vásárokra járt. Mivel rajta kívül még 11 testvérét tartották el a szülei, a fiú már 17 évesen vándorló tanoncnak állt. Az így eltelt 5 év alatt megtanulta, hogyan nem szabad vállalkozni. Hazatértekor a gyomai főszolgabíró felajánlotta neki, hogy indítson nyomdát a városban. Bár sem pénze, sem gépe nem volt, belevágott. A mércét magasra tette: mindenkinél jobb minőséget akart kínálni, mindenkinél gyorsabban. Nem egy megrendelését ennek a megszállottságnak köszönhette.

A közigazgatási jogszabályokat tallózva bukkant rá egy piaci résre: a hivataloknak nem voltak nyomtatványaik, vagy ha voltak, százfélék és szedett-vetettek. Tervezett (!) és gyártott tehát egy minta-nyomtatványokat bemutató portfóliót, amelyet szétküldött a hivataloknak. Nem mellesleg ez volt az első magyar ingyenes termékportfólió. Pár év múlva a települések fele a megrendelője volt, több nyomtatvány-javaslatának használatát pedig törvényben írták elő.

„A főnök és munkás egyenrangú tényező” – vallotta Kner. „A főnök szerzi, az alkalmazott megkészíti a munkát. Ezen együttműködés elengedhetetlen feltétele az, hogy a főnök megadja a munkásnak, ami az övé és viszont!” Ebben a szellemben, az országban elsőként vezette be a kollektív szerződést, a 9 órás munkanapot és a fizetett szabadságot. Tisztes bérezést is biztosított: a népiskolai tanítói fizetésekhez képest 4-6-szoros összeget kaptak nyomdájában a szakmunkások. Nem csoda, hogy sokan vágytak hozzá kerülni, és aki egyszer ott volt, az maradt is.

Szűkebb pátriájával sem volt szűkmarkú: strandot építtetett a Körös partján, és sporttelepet hozott létre. Saját egykori indulására emlékezve pedig ingyenes szállót alapított a vándor iparoslegények számára.

„Nemcsak az ország egyik neves ipari üzemét sikerült megteremtenem, de szakképzett utódokkal annak emberi számítás szerint, hosszú ideig való fennmaradását is biztosítanom.” – mondta sikerei csúcsán. Nos, igen, az emberi számítás: arra tényleg nem készülhetett, hogy előbb azt róják fel a családnak, hogy zsidó származású, ezért leszármazottait elhurcolják, később meg azt, hogy nagytőkés, így gyárát elveszik. Egyiket sem kellett megélnie, 1935-ben hunyt el.

A jó példa ettől még jó példa: nem az a vállalat fog jól teljesíteni hosszú távon, amelyik minden határon túl a részvényesei rövid távú érdekeit tartja szem előtt, mert ha így tesz, nem lesz hosszú táv, és nem a történelem megjósolhatatlan szeszélyei miatt. A munka „kétkezi részét” végzők megbecsülése biztosítja a folyamatosságot, az ő megelégedettségük pedig a vezetés megbecsülését hozza. A kettő együtt képes a két legalapvetőbbet: az ügyfelek elégedettségét és a profitot biztosítani. Ebben a sorrendben. Fordított sorrend esetén megint csak rövid távról beszélhetünk.

Ahhoz, hogy bátor, vállalkozni akaró, kockáztatni vágyó emberek legyenek, persze nélkülözhetetlen az is, hogy a környezet, melyben ezt tenni lehet, legalább alapszinten kiszámítható és igazságos legyen. Máskülönben a sokat emlegetett magyar lelemény nem talál táptalajra, hanem átadja a helyét a tanult tehetetlenségnek.

Láttuk már mindannyian plakátokon azt a szlogent, hogy „A jövő elkezdődött!”, de ma reggel valóban ezt éreztem egy pillanatra, amikor megpillantottam a képen látható hirdetést a Batthyány téren, egy buszmegállóban.

Arról van szó, hogy vonalkódok beolvasásával bevásárolhatsz, miközben vársz a buszra, aztán házhoz szállítják, amit vettél. Vagy azért nem teljesen? 

Mellesleg nem ismerős ez valahonnan?

Dehogynem, 2011-es hír volt, hogy Dél-Koreában, a szöuli metró állomásain próbáltak ki ilyesmit. Ott komplett plakát-áruházakat építettek fel, mert ténylegesen azt vették észre, hogy nem mennek el az emberek a boltba vásárolni, mert annyit dolgoznak. (Úgy tűnik, a koreai lélek nem áll messze a japántól e tekintetben.) A másik ok az volt, hogy a kütyük és a mobilhálózatok fejlettsége olyan mérvű volt, és az emberekben olyan nagy igény volt, hogy ezt az élet minél több területén használni is tudják, hogy a Tesco ottani megjelenési formáját, a Homeplus-t találta a legalkalmasabbnak, hogy erre  a kísérleti terepre merészkedjék.

Azóta Magyarországon is bevezették a házhoz szállítást, netes rendeléssel. Újabban, december elejétől ehhez már magyarul is elérhető a mobilalkalmazás, ezzel egy időben pedig elérhetővé tették azt is, hogy egyes akciós termékeket közvetlenül – vonalkód-leolvasással – a virtuális kosarunkba tegyünk.

A különbség annyi, hogy Budapesten pusztán egyfajta kedvcsinálóként, megelevenedett akciós újságként szolgálnak ezek a virtuális polcok.

Én úgy vagyok vele, hogy szívesen vásárolnék az amúgy is kieső időmben olyan cikkeket, amelyek nehezek és nem romlandóak (ásványvíz, öblítő, stb.). Nem szívesen vennék viszont olyasmit, aminek a minőségéről még magukban a nagyáruházakban sem vagyok meggyőződve, és senki nem garantálja, mit kapnék, ha tetejébe még nem is én válogatnám. Tipikusan így vagyok a zöldséggel-gyümölccsel, ráadásul szívesen vásárolom magyar termelők áruját.

Még szerencse, hogy erre is létezik korszerű, fenntartható és kényelmes megoldás: a Neked terem.

Visszatekintő lesz azoknak a bejegyzéseknek a gyűjtőneve, amelyeket régebben már elküldtem a kollégáimnak inspirációs levélként, de valamilyen okból most újra előveszek, és ha szükséges, persze aktualizálom is. Íme az első ilyen: eredetileg 2014. március 24-én írtam, és most erről jutott eszembe.

Tudjátok, mi az a slow-mozgalom?
A slow-food-ból indult ki, ami egy tiltakozás volt az ellen, hogy Rómában, a Spanyol lépcsőnél akart nyitni egy éttermet a McDonald’s, még 1986-ban.
A slow-food hívei szerint az étkezésnek meg kell adni a módját, hagyni kell rá időt, élvezni kell az ízeket.

Túlnőtt azóta az egész az étkezésen, és az általános élettempó lefékezését tűzte ki célul. Sok országban vannak Slow-mozgalmak, pár éve nálunk is.
Azt mondják, végezzünk kevesebb dolgot, de azt végezzük jól.

Én elég sokszor érzem azt mostanában, hogy annyifelé kell egyszerre figyelnem, hogy az sokszor visszaveti a valódi odafigyelést, az elmélyült munkát.

Ha visszagondolunk a közelmúltra, érdekes emlékeink lehetnek: 20 éve, amikor még csak vonalas telefon volt, nem voltunk állandóan elérhetőek. Majd este felhívlak – mondtuk.
Én a ’90-es évek végén még SMS-értesítőt állítottam be, hogy tudjam, mikor érkezett emailem, mert különben nem is csatlakoztam a netre. Ma, ha akarom, azon nyomban látom a telefonomon az emailt, sőt még a csatolmányát is.
Nem a technika vívmányai ellen beszélek, hanem az ésszerű használatuk mellett.

A magyar Slow-mozgalom tavaly karácsonyra megszervezte az „Ajándékozz időt!” kampányt, hangsúlyozva, hogy a legdrágább és legfontosabb, amit szeretteinknek adhatunk: az időnk.
Persze magunknak is adhatunk időt: kutatások bizonyítják, hogy egy 20 perces délutáni alvás serkenti a teljesítményt. Talán jobban is, mint a második, magunkba diktált kávé.

A Slow nem pusztán a sebességről szól, hanem egy szemlélet. Nagyon (túlzottan) leegyszerűsítve: minőség kontra mennyiség. Odafigyelés kontra felszínesség.

Azt írja ez a cikk, hogy „készül a Slow Budapest-térkép, ami azt mutatja meg, hogy hol vannak a városnak azok a részei, ahol a budapestiek a város zajától kicsit elvonulva, de ingyen kipihenhetik magukat és kikapcsolódhatnak.” Azóta pedig el is készült.

Na, ki szeretne 20 percet aludni ebéd után?

Egy kolléganőm hívta fel a figyelmemet Dobay Robi remek összefoglalójára, amely a teljesítmény-értékelésről (TÉR) szól. Ez indította el a gondolataimat.

A cikkben leginkább ezekről van szó:

• elég motiváló-e a jelenlegi értelemben vett teljesítmény-értékelés? (annyi poént „lelőhetek” előzetesen, hogy Robi szerint nem),
• milyen célokat szolgál valójában? (nem az eredetileg megálmodott célokat, ezt is elárulom),
• milyen legyen, ha nem olyan, mint most.

Nagyon röviden tekintsük át, hogy fest általában egy TÉR:

• a munkavállaló bizonyos időközönként (ez szervezetenként változó rendszerességű vagy akár rendszertelen is lehet) leül a főnökével, és együtt áttekintik, milyen feladatai voltak, és ezeket hogyan teljesítette,
• együtt meghatározzák, miben kellene vagy lehetne fejlődnie (kompetencia-értékelés), és a következő időszakra célokat tűznek ki,
• ezt követően a munkavállaló – már ha ilyen a szerződése – megkapja a teljesítményével arányosan járó bónuszt,
• a vezető pedig sok szervezetnél arra van kényszerítve, hogy valamilyen rangsorba vagy mintázatba sorolja a beosztottjait.

Milyen problémák vannak mindezzel?

1. Az egész nagyon könnyen elmehet abba az irányba, hogy nem is a teljesítmény értékelése a fő cél, hanem az, hogy a szervezet védje magát egy esetleges munkajogi per következményeivel szemben; ennek érdekében mindent hosszadalmasan adminisztrálni kell, így végül elvész a lényeg,
2. a dolgozók nem tudnak mit kezdeni az évente egyszer adott visszajelzéssel, mert túlságosan messze esik a tényleges történésektől, miközben maga a visszajelzés túlnyomó többségük szerint nagyon fontos lenne,
3. a munkavállaló addig figyel, amíg meg nem tudja, mennyi bónuszra számíthat; minden, ami ezt követően hangzik el, rossz esetben már csak pusztába kiáltott szó,
4. a vezetők pedig sok esetben szenvedésként élik meg a kényszerítő besorolást, illetve az egész adminisztrációt.

Nézzük, milyen jó gyakorlatok vannak ezek kezelésére!

Az Adobe-nál (a PDF formátumról ill. a PhotoShop-ról ismerjük őket legtöbben) minden értékelési időszak után pár százaléka a dolgozóknak felmondott, de a szervezet méretéből fakadóan ez fájdalmasan sok, 100-200 főt jelentett. A HR csúcsvezető egy indiai útja során, kimerülten, kvázi alvásmegvonásos állapotban adott egy interjút, melyben szokatlanul őszintén elpanaszolta, hogy mennyire tarthatatlan ez a helyzet, és hogy változtatni szeretne ezen. Bevezettek egy valósidejű, informális visszajelzést, mely során a vezetőnek a célokra és a fejlődési lehetőségekre kell hangsúlyt helyeznie. Nem mellékesen, évente 80 000 munkaóra megtakarítást jelent az új rendszer, pusztán a kevesebb adminisztráció miatt.

Az Expedia nevű cégnél heti-kétheti rendszerességű, négyszemközti beszélgetést írtak elő, hiszen az szolgálja a legjobban a fejlődést, ha az eseményhez minél közelebb kap valaki visszajelzést arról, mit csinálhatna másképpen a jövőben. Különösen igaz ez az Y generáció tagjaira, akik már eleve hozzászoktak az azonnali visszajelzéshez (lásd like-olás a Facebook-on).

A Kelly Services is száműzte a formalitásokat a TÉR-ből, de egy ponton úgy tűnt, túlságosan is kivonta a struktúrát a rendszerből. Ekkor forgatókönyveket és instrukciókat tettek elérhetővé mindkét fél számára. Összességében nagyobb elégedettség és alacsonyabb elvándorlás lett az eredménye annak, hogy az egyéni fejlődésre fókuszáló, kevésbé formalizált, és a munkavállaló egyéni felelősségére jobban építő eljárást vezettek be.

A Microsoftnál is ráébredtek, hogy a rangsorolásos rendszer nem segíti, sőt egyenesen gátolja a csapattagok együttműködését, hiszen egymáshoz képest igyekeznek teljesíteni. A másik probléma vele, hogy ha pl. egy jól teljesítőt – kényszerűségből – átlagosként sorolnak be, e mesterséges értékelésből adódó csalódottságában aztán ténylegesen is átlagos teljesítő válhat belőle. A rangsorolásos rendszer azt feltételezi, hogy a dolgozók teljesítménye egy normál eloszlás mentén helyezkedik el (Gauss-görbe). Ez a szemlélet nem kis részben Jack Welch, a legendás GE vezér hatása nyomán terjedt el, valamikor a ’80-as években. Ezzel szemben a valóság ahhoz áll közelebb, hogy van néhány húzóember, kiemelkedő teljesítménnyel, a többség pedig kicsivel az átlag alatt teljesít. Ez inkább ún. Pareto-eloszlást követ. Ezért, pl. az Adobe mellett, a Microsoft is úgy döntött a közelmúltban, hogy felszámolja a kényszerítő besorolást.

Ne hallgassuk el, hogy van olyan szervezet, nem is jelentéktelen: a Yahoo, amely épp’ az ellenkező irányba halad: nem sokkal az után, hogy megszűntették a távmunka lehetőségét, bevezették (!) a kényszerítő besorolást, mi több: a legrosszabbul teljesítőket elbocsátják. Ezzel arra szeretném felhívni a figyelmeteket, hogy minden HR megoldásnál figyelembe kell venni a szervezet jellegét és aktuális állapotát. A Yahoo-é manapság egy fegyverkező, háborúra készülő ország hadseregére emlékeztet leginkább: erős versenyben van, és az ellenfelek sem kispályásak: Google, Microsoft, AOL. Elképzelhető, hogy egy ilyen közegben éppen ezek az intézkedések fognak sikerhez vezetni. Végtére is, Steve Jobs sem a coaching szemlélete miatt vált legendássá.

Ha jól meggondoljuk, az egész mögött valahol mélyen a motiváció 2.0 és 3.0 közti különbséget találjuk (jutalmazás-büntetés kontra valós, belülről fakadó fejlődési igény). Természetesen soha nem lehet „kirúgni a bónusz-lábát” ennek az egész rendszernek, legalábbis amíg a mai értelemben vett fogyasztói társadalmi berendezkedés üzemel. Arra viszont igenis lehetőséget kell adni, hogy akinek igénye van a mély, valóban tartalmas visszajelzésre, az kaphasson ilyet, és őt partnerként vonja be a vezetője a személyes fejlesztési terve megalkotásába.

Egy fontos, nem annyira új, de még mindig kevéssé elterjedt oktatási formáról, a blended learningről írok. Egy jó kis infógrafikát találtok a témáról itt.

Mi is a blended learning? Olyan kombinált oktatási forma, ahol részben elektronikus eszközökön keresztül, távolról (azaz online), valamilyen értelemben nyomon követve, részben viszont a hagyományos keretek között, egy épületben, szemtől-szemben folyik a tanulás.

És mi nem blended learning? Ha pl. a munkahelyen, egy számítógépnél ülve, elektronikusan végzünk el egy részt az oktatásból. Ezek fontos lépések a blended learning felé, de még nem aknáznak ki minden lehetőséget, ami ebben a képzési formában rejlik.

Nem is gondolnánk, mi minden kell ahhoz, hogy ez a kevert oktatási forma gyökeret verhessen:

• jól kitalált rendszer, nem pusztán az anyag egy részének digitalizálása,
• a digitális szakadék csökkentése (pl. erre vonatkozó kezdeményezés a Digitális Híd és a Mobilsuli törekvéseinek összefésülésével létrejött Okosdigitális),
• az alkalmazható eszközök, pl. tabletek árának mérséklődése (ez folyamatosan zajlik),
• ennek az új szemléletet megkívánó képzési formának az elfogadása ill. elfogadtatása, azaz kultúraváltás. Talán ez a legnehezebb.

Mert mi is kell a kultúraváltáshoz?

Elsősorban annak felismerése, hogy saját magam vagyok felelős a haladásomért, a tudás megszerzéséért, amit nem azért teszek, mert előírják, hanem azért, mert több lehetek általa.

Gyakran halljuk ostorozni a poroszos oktatási rendszerünket, miközben bámulatos sikereket tudnak elérni ún. alternatív középiskolák. Mégis, sok szülő kétségek közt őrlődik, amikor iskolát kell választani gyermekének, mert az alternatív intézményekben szocializálódott fiatalok aztán szembetalálják magukat a rugalmatlan, túladminisztrált egyetemi rendszerekkel és államigazgatással, és végül kénytelenek betagozódni.

Annyiban kétségtelenül káros a jelenlegi „ortodox” szemlélet, hogy még felnőttkorra is kihat az ott belénk égett megfelelési kényszer.

Ha a vezetőfejlesztésre gondolok, néhány résztvevő szinte pánikban érdeklődik, hogy a képzésért kapott kreditje el van-e számolva. Vagy tanácstalan emailt ír, hogy nem tud mégsem menni a képzésre, és hogy akkor most mi lesz.

Vajon tényleg le tudjuk-e vetkőzni felnőttkorra a büntetés-jutalmazás alapú ösztönzést (motiváció 2.0)? Vagy esetleg tudunk a képzésekre, fejlesztésekre mint lehetőségekre tekinteni? Lehetőség a fejlődésre, a világ jobb (vagy másfajta) megértésére.

Így magára a témára is nyitottabbak leszünk, nem megfelelésből akarjuk meghallgatni.

S akkor majd jöhet a blended learning.

u.i.: Ajánlott olvasmány a témához: Motiváció 3.0 (Daniel H. Pink).

Érték-e a személyre szabhatóság? Többségetek bizonyára azt felelné: igen.

Érték-e az egyszerűség, az áttekinthetőség? Talán erre is igenlő választ adnátok.

Hogyan egyeztethető össze ez a kettő? Ez korunk talán egyik legfogósabb üzleti kihívása.

Ha a német prémium autógyártókat nézzük, úgy tűnik, meglehetősen nehezen hozható össze a kettő. (Ezennel ünnepélyesen megígérem, hogy a következő poszt NEM autókkal kapcsolatos lesz.) :)

A tesztek a nyomtatott autós szaklapokban (amelyekről jó tudni, hogy legtöbbjük német tulajdonban van) rendre ostorozzák a japán gyártókat, amiért felszerelési csomagokat kínálnak, azaz ha mindenképpen szüksége van egy vevőnek mondjuk a hátulról érkező fényre automatikusan sötétedő belső tükörre, akkor esélyes, hogy ezt csak – példának okáért – LED fényszórókkal és fűthető külső tükrökkel együtt, csomagban kaphatja meg, esetleg 3-4-szer annyiért. Közben lehet, hogy neki ez utóbbiakra nincs szüksége. Mégis, a japánok a gyártás optimalizálása, a viszonylag elfogadható európai szállítási határidők tartása miatt, ezt az utat választották.

Eközben az európai gyártók bármilyen konfigurációt elkészítenek – így jönnek létre pl. a „területi képviselő” autók, „full fapad” plusz navigációs rendszer plusz ülésfűtés felszereltséggel, ami amúgy nonszensz, de legalábbis kevés ember állítana össze magának egy ilyet. A legutóbbi vevőelégedettségi felmérések viszont azt mutatták, hogy a BMW és a Mercedes-Benz vásárlói már nem annyira szívesen barangolnak a választható felszerelések erdejében, segítségre, iránymutatásra vágynak.

Magam is azt élem meg sok helyzetben (új prémium autót mondjuk még nem vásároltam), hogy a túl bőséges kínálat már kényelmetlenül lassítja a döntést, vagy – ami szintén nem feltétlenül a vevőnek kedvez – eltolja a folyamatot az impulzus-döntés vagy a felesleges tételek megvásárlása, végső soron a felesleges költés irányába – így aztán pontosan az történik, mint a felszereltségi csomagok esetén. Az autóipari példánál maradva, a gyártónak ugyanez felesleges bonyodalom, mert minden autó egyedileg kell, hogy készüljön, kitolódik a szállítási határidő és nagyobb a hibázás lehetősége is.

Eddig kétféle válasz látszik: a BMW-nél felszereltségi csomagok kialakítása felé halad a dolog, a Mercedes-nél tanácsadó lesz, aki segít a döntésben. Szerintem nem az utóbbi a jövő, mert egyre többen konfigurálják autójukat az interneten, és nincs messze az az idő, amikor ott is rendelik meg, netán ott is fizetik ki. Azaz, el sem jutnak majd a szalonba, legfeljebb addig, amíg megnézik a kocsit egyszer élőben.

Nem csak az autóipar szembesül ezekkel a dilemmákkal. A kábeltévé-szolgáltatók csomagokat kínálnak, az ügyfelek pedig azért háborognak, hogy miért kell n+1 adót „megvenniük”, amikor csak egyre vagy kettőre vágynának, tulajdonképpen alig néznek egyebet. A szolgáltató oldalán ugyanez végtelen adattengert, kiszámíthatatlan jutalék-rendszert és tervezhetetlen bevételeket jelentene, de hasonló okokból vélhetően maguk a csatornák sem örülnének ilyesfajta megoldásnak. Az on-demand szolgáltatásokkal azért mégis vihető a rendszerbe bizonyos fokú – igaz, más jellegű – rugalmasság, valamint a műsort „magunkkal is tudjuk vinni” (a Telekomnál IPTV illetve TVGO névre hallgatnak ezek a szolgáltatások).

A mobil tarifacsomagok esetén ugyanakkor eldőlni látszik a kérdés: egyre többen térnek át az ún. flat csomagokra, és a szolgáltatók kínálatában is egyre gyakrabban jelenik meg a bűvös szó: korlátlan. Azaz: nem kell annak kiszámolásával vesződni, melyik hálózatba, a nap mely szakában, mennyit beszélne valaki. Ez éppen olyan, mintha egy kocsiba az összes hangzatos felszereltségi csomagot belerendelnénk, „sosem lehet tudni, egyszer majd mire lesz jó” alapon.

Pszichológusként azt gondolom, hogy az emberek döntését azzal lehet megkönnyíteni, és a döntéshez vezető folyamatra szánt időt („az idő pénz” alapon) azzal lehet leginkább tiszteletben tartani, ha műfajonként (termékkategóriánként, modellenként, stb.) 3-5 jól definiált csomagot kínál egy szolgáltató / gyártó. Ez az ügyfelek 80-90%-ának biztosan megfelel. A maradék 10-20%-ra ott vannak a niche termékeket, szolgáltatásokat kínáló cégek. Akiknek az ügyfelei a teljes személyre szabhatóság érdekében hajlandóak mélyebben a zsebükbe nyúlni.

Így jött létre amúgy az autóipar történetének legemlékezetesebb baromsága a választható extrák listáján: az orosz Dartz kínált (nagy levegő) bálnapénisz-bőr borítású vezetőülést egy szörnyűséges, kivagyi terepjárójához. Azaz csak kínált volna: később meghátrált a közfelháborodást érzékelvén.

És van olyan is, amikor a személyre szabhatóságot maga a tömeggyártó kínálja: a BMW modelljeit igény esetén tetszőleges külső vagy akár belső színekkel is meg lehet vásárolni.

Szerintetek hol az ésszerű egyensúly a személyre szabhatóság és az áttekinthetőség között?